疫情重创全球产业，企业管理阶层必须重新思考现有业务结构和运作方式是否可行，并检讨改变方向，「敏捷创新」将会是后疫情时代最被看重的超能力。

COVID-19重创全球经济，尽管多数企业为当前经济现况苦苦挣扎，反观那些数字化程度高的企业却能持盈保泰，也凸显「数字转型」的重要性，如何「敏捷地（Agile）」将想法和模式落实到实际执行与生产上，正是目前企业在这次灾难中最希望拥有的超能力。

进入后疫情时代，当下企业组织正在磨合并适应远距工作的模式，从工作时间安排到与客户会面的方式都发生质变。尽管团队努力维持生产力，但仍需一段学习曲线，才能适应当前的远程工作机制，直到形成另一种「新常态（New Normal）」。

举例来说，从大隔离开始，大多数员工需要迅速切换到远程工作，同时维持较高的数据安全、开发速度和营运质量，与此同时，客户端也在改变中，像是项目项目被暂停或加快，预算修改频仍等等。

适应后疫情时代的多变节奏，企业张臂拥抱敏捷开发

面对瞬息万变的大环境、客户需求随时更迭，为了缩短响应周期、促进工作效率，企业重新审视项目管理与技术实践的方式，也让2001年就被提出的敏捷宣言（Agile Manifesto）卷土重来，所衍生出的敏捷软件开发（Agile software development）、敏捷管理（Agile Management）等方法论，让企业组织与员工在大流行期间能够迅速「适应」变化中的项目开发、IT系统、生产流程与营运模式。

根据敏捷服务供货商Digital.ai的「企业敏捷状态年度报告（Annual State of Agile Report）」统计，企业组织采用敏捷开发有几项优势，包括88％的受访者认为他们更有能力因应不断变化的优先事项，83％的人提高了团队生产力，81％的人认为团队士气和工作动力接因此而提高，还有81％的人加快了产品上市时间。

除此之外，从1994年开始研究IT项目成功率的StandishGroup，在一项研究中收集了2013年到2017年4000个项目项目的数据数据，他们发现「敏捷式」方法比传统的「瀑布式」方法的成功可能性高出2倍，而传统项目的失败或被取消的可能性则多了3倍。

以大型企业为例，过去主要的开发模式较为传统，多以企业内部的IT团队为开发主力，然而，随着数字化程度逐年提升，许多大型企业的「数字资优生」张臂拥抱敏捷开发，像是生活消费龙头联合利华（Unilever）与汽车商Volvo皆积极引进创新的开发方式，从敏捷的基础知识着手，藉以发展出有如网络公司或IT企业般灵活性与适应力兼备的开发能量与数字竞争力。

值得注意的是，「敏捷」的指导原则是为了使团队可以一次专注于一项任务，并具有随着客户需求和市场变化而迅速做出响应并进行调整的能力。而这种方法的关键是：如果一次尝试太多事情，团队最终将因不堪负荷，在混乱中失败。

实时满足消费者迫切的需求，「敏捷」的联合利华6周推出抗疫洗手液

有鉴于全球生活消费产品市场的高度竞争，消费者喜好骤变，联合利华矢志成为一个端对端的敏捷性组织，在营销计划、供应链、物流和产品制造都需要快速应变以符合不断变化的消费期望，大幅缩短产品生命周期来满足消费者各式各样的新需求。多年来，联合利华着手建立了一种频繁沟通和合理问责的远程工作文化，而这种快速反应、排除障碍的敏捷特性，正好在这次疫情中获得印证。

联合利华执行长艾伦·乔普（Alan Jope）表示，冠状病毒侵袭击后不久，Suave洗发精和Dove沐浴乳的制造商就积极扩充了之前规模很小的洗手液业务，随着市场需求骤增，机动性的重新调整了旗下生产线的用途，将洗手液制造从原本的两个拓增到60多个制造工厂。短短五个月内，品牌产能提高了600倍，并且在65个新市场推出了消毒产品。包括清洁喷雾剂、洗手液等等，这类消毒产品的销售额在第二季成长了26％。

更快的上市时间需要更多的测试以及更高的品牌忠诚度。联合利华人力资源执行副总裁迈克尔·克莱门蒂（Michael Clementi）在一场演讲中表示，「当世界需要洗手液，我们在6个星期内，将7种产品从创意推向市场。企业想要成为敏捷组织，学习和快速失败是过程的一部分。当速度成为关键时，以尝试、冒险、学习来缩短周期时间的文化，让团队建立了更高的责任感和敬业度。」根据联合利华的员工调查显示，敏捷团队让他们高效工作的信心提升了8％，还消除了不同团队间的障碍。

Volvo汽车想做出「有轮子的计算机」，积极变身「敏捷」企业

汽车业正历经革命性的变化，汽车电动化、自动驾驶、车联网、共享经济可以说是全球汽车产业数字转型必然的发展趋势，Volvo拥有约4万名员工，每年产能约70万辆汽车，在科技进展和响应能力的双重压力下，如何做出一台符合潮流的「有轮子的计算机」？汽车产业最受注目的就是新车上市的时间表，必须被严格的执行。下一个型号将在某个日期交付，决定了就必须被完成。一般一个新的型号必须在距离现在的两年半内完成，这种信念几乎在所有汽车公司都成立。

毕竟消费者不想花太多时间选择想要的功能，然后再等待十个月以上才能买到理想中的那台车，他们想在一开始就选购一台拥有所有先进功能的梦幻车种。Volvo汽车产品创造的持续改进和变更负责人Anna Sandberg进一步指出，汽车制造从始于计划，车厂必须订购所需的所有物料，以便为开始生产做好准备。所有材料必须在正确的时间到位，必须很早就提前预定。否则将面临巨大的供应缺口，期间就需要透过敏捷开发来维持运作，一旦发现问题，就实时提出替代方案。

Volvo在2017年初导入规模化的敏捷管理框架SAFe，启动了「敏捷产品流」计划，以适应不断变化的产品需求与开发过程。当软件管理团队决定让员工一起使用SAFe，便对工作人员展开了强化培训，花费了超过15万个工作时数来培训各个方面的敏捷人员以及约2,000名的SAFe主管，让员工深入了解什么是SAFe及工作原理。Volvo历经两年半的敏捷转型，从敏捷软件开发、软硬件产品开发，再拓展到整个企业的敏捷管理，在2019年12月正式结束了基础的敏捷转型阶段，进入持续改进的阶段，然而这场敏捷之旅仍在继续中。

文章来源：FC未来商务