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信义玻璃:成本拆分构建采购新逻辑

作者: 申明江 / 发布时间:2015-09-15 / 浏览次数: 770

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信义玻璃控股有限公司(以下简称为“信义玻璃”)始建于1988年,是产品结构完整、品种齐全的浮法玻璃生产和玻璃深加工的超大型企业。作为典型重工企业,随着公司在东莞、芜湖、天津、营口等地生产基地的相继成立,信义玻璃面临巨大的生产设备需求。

信义玻璃通过逆向设计战略和外学内研等措施,实现了80%以上的设备自制,一方面降低了设备采购成本,另一方面使运营中的维护成本得以大幅降低。但与此同时,采购任务却由整台设备变为成千上万的零件,而且这些零件多为定制。在这样的形势下,如何控制成本及维护自制优势?信义玻璃在实践中不断摸索,创立了一套独具特色的方法论。

对采购标的,信义玻璃向多供应商询价后再进行对比,由于自制设备零件具有高度定制化特征,属于非标件,各供应商报价也因此参差不齐。面对如此情形,信义玻璃无法评估各供应商的报价可行性,也无法形成标准进行量化。后来,采购人员在询价单中注明优先选择提供成本拆分的供应商,供应商为了获得订单,也分别按自己的格式提供了成本拆分。但事实上,各供应商提供的成本项目并不相同,而且项目种类繁多,采购人员面临巨大的碎片信息,仍无法进行有效对比,导致供应商所提供信息毫无意义。

为了解决信息碎片化的问题,信义玻璃采购人员根据采购对象的特点,结合财务人员的成本分析,设计了一份供应商成本拆分表,提供给不同的供应商,便于对原始信息实现模块标准化,以便对比。

表格中共包括十项费用明细:原材料、加工费用、直接人工费用、销售费用、管理费用、财务费用、技术研发费用、税金、利润及包括物流、包装在内的其他费用。信义玻璃初步设想,通过多个供应商各项费用的对比,选择出最低标准,作为与供应商谈判的依据。而在实际操作中,如何评估供应商提供信息的真实程度又是一个新的挑战。各供应商每项费用差别过大,无法形成参考标准。曾有一家供应商在其提供的成本拆分表中,利润栏填的竟然是零。当采购成员打电话询问情况时,回复竟然是“与你们做生意哪有什么利润”。更有些供应商直接回复,由于他们是小公司,财务管理不精细,无法提供成本拆分。采购人员自以为很精确的表单设计却在操作中一再碰壁。

针对上述问题,信义玻璃包括财务、采购、工程在内的专家库成员,对采购标的成本分析出一个大致的区间,设计了三个选项,每一个选项代表一定的成本范围,以供供应商自主选择。

通过设计成本区间,采购人员在收集信息时,在某种程度上就具备了对比的可能性。曾经,有家供应商加工费用标准过高,但信义玻璃在与其谈判过程中,对方久久不肯让步,并给出如下解释:生产工艺需要大量用水,而工业用水成本属于政府标准,因此不能让步。后来,信义玻璃经过实地调查,发现该供应商在工厂内部自打深井,生产工艺使用的是地下水,其成本并不在其所描述的较高空间。通过此次信息收集,信义玻璃明确了这家供应商的成本区间,并以此作为谈判筹码,促使对方做出了最终的让步。

对于那些不愿意自主选择成本范围区间的供应商,信义玻璃采购人员就自己为该供应商做好成本范围选择,并传真给供应商确认。当供应商反馈哪些费用不合理时,采购人员针对异议再与之进行谈判,最终达成共识。

在那些具备特殊工艺的独家供应商中,会有一些持强势态度、不愿意配合的供应商,他们是信义玻璃采购人员所面临的最头痛的挑战。对于这种情况,信义玻璃通常组织专家库成员对其成本构成进行细化分析,获得供应商真实成本数据,从而形成谈判标准。毕竟,在采购中谁拥有的信息更多,在谈判中就更有议价权。而对于利用自身核心能力在价格上坚决不让步的供应商,采购人员会通过订单分配、种类搭配、承担模具成本、灵活处理付款方式等策略引导他们妥协和让步。

同时,很多供应商不愿意提供成本财务信息,因为他们担心会有信息被泄露给竞争对手的风险。为了消除这类供应商的忧虑,信义玻璃在供应商提供相关信息之前,与其签订保密协议及保密风险防范措施,解决了他们的后顾之忧,为获得有效的成本拆分信息提供了保障。

通过不断摸索,信义玻璃在对采购成本进行控制的过程中,总结出一套简单、有效、现实、可操作的成本拆分信息获取方法,为价格谈判赢得了筹码,最终实现了自制设备的总成本优势。





讲师介绍:


采购物流供应链实战管理专家

曾任:信义汽车玻璃(控股)公司供应链事业部经理

曾任:大连锦程国际物流有限公司商务经理

中国物流与采购联合会

《现代物流报》、第一物流网特聘物流专家

英国CIPS/ILT/CPS国际采购职业资格认证高级培训师

《中国物流行业岗位规范指导丛书》副主编

《国际物流职业经理人知识体系指导》编委成员;

《中国海关》杂志、《现代物流报》、《企业观察报》供应链专栏特约撰稿人


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