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刘小明-做水一样的领导

作者: 刘小明 / 发布时间:2015-09-21 / 浏览次数: 846

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刘小明-做水一样的领导

你可以在十升的容器里,装上十一、二升的土、沙子或米。但是,无论用什么样的容器装水,你都无法让水高出容器的边沿,因为水满则溢。

  所以孔子赞赏水的智慧说:“盈不求概,似度。”意思是水遇满则止,有如君子处事有度,讲究分寸。

  经营企业的态度就如同水的智慧,过犹不及。

  韦尔奇的“末位淘汰制”是把握“度”的最经典例子:根据业绩表现把员工划分为三个类别:最好的20%、中间的70%以及最差的10%,给予前两部分员工适当的奖励,而最后的10%则遭到淘汰的命运。

  虽然“末位淘汰制”因为过于严苛受到争议,但韦尔奇坚持认为:这样做的目的,只是使资源配置更合理而已。在资金和精力有限的前提下,只有将资金投放到回报最丰厚的地方,同时尽可能减少不必要的损失,才能获得最大化的收益。  

  在推行“末位淘汰制”的问题上,韦尔奇显得非常冷酷,坚持以铁腕推行,最终,得以在公司内部形成了人人自危、人人争先的局面。事实证明,“末位淘汰制”在通用电气公司的发展史上起到了重大作用,韦尔奇也被列为世界最伟大CEO之一。

  而美国大型零售企业凯马特的失败,则是对“度”把握失控的典型案例。  

  曾经声名显赫的凯马特,堪称业界的“教父”级企业。上个世纪七十至八十年代位居美国零售业榜首,创造了世界最大的连锁超市和最大的零售企业。1981年,凯马特的店铺总数超过了2,000家,网点覆盖了美国50个州。  

  在当时而言,凯马特已经足够大了,水几乎满了。但CEO约瑟夫·安东尼尼并不满足,认为只有不断地扩大企业规模,才能保持自己独有的强势地位。为了使自己成为零售领域的“全能冠军”,凯马特放弃了自己的核心竞争力——折扣营销,试图通过收购不同的企业,向不同领域的扩张变得更加强大。

  但最终由于跨越的领域过多过宽,竞争优势无法延伸,这些耗费大量资金和精力辛辛苦苦收购来的企业,都因为亏损而不得不忍痛卖掉。  

  就在凯马特四处扩张的时候,沃尔玛已经悄悄赶上,取代了凯马特成为美国零售业的霸主。雄风不再的凯马特试图通过价格战与沃尔玛一争高下,但最终只落得破产的结局。

  比尔·盖茨说,对于成功的企业和企业家而言,最大的威胁不是来自竞争对手,而是来自于自身。管理者的心态对企业未来成败具有关键的决定作用,保持水一样的平和心态,知止为安,处事有度,才能使企业长盛不衰。


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